“创业不是挣钱，
挣钱不是创业，
中国有太多太多的机会让大家去挣钱。
在武汉大学这个殿堂里
培养的不仅是能够出去挣钱的，
更是一批能够改变世界的人，
创业就是改变世界!”
——邓冠华
从创业所需要的能力，到如何选择创业领域;从投资者的使命和责任，到企业资本战略、运营战略和人力资源战略选择……11月9日，广州阳普医疗科技股份有限公司董事长兼总裁邓冠华应邀来到创业论坛课堂，与学弟学妹分享创业过程中的体会和心得。
作为一个在中国、美国与德国等地拥有21家子公司及分支机构，产品和服务覆盖全球90多个国家和地区的近万家医疗机构的行业大佬，邓冠华的成功经历可以说十分有说服力，而他对创业者的诤言是：“创业不是任何人都能做的，创业是小众团体的。”“人生苦短，一辈子做不成太多的事儿，在创业的时候，盯准一样事情，然后做到垄断是很重要的。”
壹
创业的能力
创业，就是选择能发挥个人与团队能力优势，在一个可持续的领域去追求梦想的过程。
我觉得它包含三个基本要素： A. 个人与团队能力的比较优势; B. 一个持续成长的领域; C. 符合伦理的梦想。
我并不赞同所谓的全民创业，因为创业不是任何人都能做的，创业是小众团体的。
创业所需的第一中能力是对业务认识的深度和对技术把握的高度。无论是服务业还是实业，虚或者实，对业务认知的深度和把这个业务实现以后认知的高度，这些都是可测量的。
第二就是战略设计问题。有社会责任感以战略制胜的人是企业家，只会做企业经验的人是老板。第三是对组织的建立和控制，企业测量很简单，就两个象限，战略和组织能力。第四是建立团队的能力。这是一种非常重要而基本的素养。
我常说成为高管需要五个基本素养：诚信，高尚的道德标准，高瞻远瞩的能力，建立并保持高效的团队，能激励员工。
贰
新领域风险可能更大
没有夕阳的行业，只有夕阳的管理。我们要的是用有限的付出获得更大的回报。就像雷军说的，站在风口，猪也会飞，所以选择好一个领域还是很重要的。历史从来不相信谎言，什么时候能发现真理?站在学科的高度。所以大家要努力学习专业知识，只有在学科上有一定的建树，才能知道这个行业上的必由之路，否则就可能会走到一个被限制、被替代的行业里。
所以说，学科决定行业，行业决定企业。在一个欣欣向荣的行业里，你去投资，去做事情，和在一个没有未来的行业里去投资，显然是不一样的。
那么什么是应该进入的领域? 第一块就是逆思维的产物，在投资真空带创业。第二块，就是新的领域比传统领域更大风险。创业者，尤其是从大学出来的创业者，总是对新技术、高技术有一种不能割舍的情怀，而它对创业有害而无利。创业不适合高技术，高技术的孵化需要时间，需要更多的资源，而创业企业家无法提供这些。
希望创业者一步一个脚印，既要看到未来，又要脚踏实地，关于业务领域的选择，要从较前面有成功者的领域开始，既不要进入那些要淘汰的领域，又不要进入那些只能在《Science》《Nature》上看得到的领域。
企业设计
想要企业寿命长就要把设计做好，设计一定要考虑三个战略：资本战略，运营战略，人力资源战略。
——邓冠华
叁
企业家的梦想与设计
梦想是内心的驱使，是经历较长心理历程的不变的追求。梦想是符合普世价值观的，必须具有伦理学正向意义。我们老校长刘道玉教我立志，他告诉我说：我之所以教你，是在21世纪要去夺权的。这个夺权不是夺政权，是要夺取技术和管理的权。志存高远很重要，企业家开始要有梦想，如果没有梦想就不要去创业。但这个梦想不是你的一种冲动，而是你对社会和组织的一种使命感。
好企业是设计出来的，所有优秀的企业是设计的产物。一个人去创业，要对企业设计哪些东西呢?第一，投资者的初衷，我的理解——一辈子只做一件事，就从死后墓碑的尺寸斟酌，对社会的贡献使你的墓碑比别人的更大一点，这也就是说，男人要追求对社会的贡献。但是对于企业家而言，要心有所止，知止而后有定，定而后能静，静而后能安，安而后能虑，虑而后能得。止就是指你停留的地方，如果没有这种地方说明还没有长大，而把内心的纱一层一层揭开的唯一方式就是读书，然后不断的去问自己，到底想要的是什么。但我觉得公司的愿景，对每一个创业者来说都是第一步。如果你的设计没有，那你必须要去把这些事情搞清楚。
第二，投资者的使命。公司作为正式的社会组织，他就一定要有自己的使命。使命就是把业务锁定清楚，阳普医疗就只做一件事，就是做医疗。我知道武大这么一个校园文化培养的学生的思维是没有边界的，想法很多，也很贪婪。我认为，作为一个企业家，贪婪是最基本的一个成功的动力，是企业家的本性，小米和泰康就都是什么都做。但是我觉得人生苦短，一辈子做不成太多的事儿，所以在创业的时候，盯准一样事情，然后做到垄断是很重要的。
那企业的设计如何能够实现呢?那就是要对应有了使命和愿景以后，在规定的业务范围之内，把长期短期的目标给设计出来。想要企业寿命长就要把设计做好，设计一定要考虑三个战略：资本战略，运营战略，人力资源战略。
资本战略是很清晰的，股东不应该是当时对你的这种想法有激情参与的，而是由作为企业家的头领根据资源要求去配置的，因此要搞清楚股权分配原则。
运营战略就是说如果你的产品已经是一个技术领先的产品，你就要把你的产品做到全球最好。而如果你的产品是成本领先，你就要把你的产品做到以后价格最低，总而言之你需要选择一个方向。大家要理解并且想清楚，未来要的产品是个什么样子的产品，亮点是什么，这一点往往是顾客最看重的。关于营销，我来给大家介绍一个营销的顺口溜：项目早、勤洗脑、找对人，使劲搞。项目好，指的是在一个领域里投入的产品相对较早;勤洗脑则指，要学术领先、销售得法;找对人，指的是要设计好营销通路，找对人决定了你的产品能否走向市场、产品价格多少;最后就是使劲搞生产。极尽的营销政策是创业成功的基础。
做一个企业设计的时候，HR人力资源战略是根本也是最难的。到底要请什么样的人?先要对这些人做一些描述。我们不允许“差不多”、“ 大概”、“也许”，在大学就要学会一个本领：对人才的综合描述。如果没有这个本领，就在描述接触的人时用系统给出分数，进行定量的描述，比如对事业的忠诚，5是极度忠诚，1是极不忠诚。找对人是十分重要的，我们看到许多企业的死亡都是因为团队里的核心成员反目成仇。用人的时候采用价值增量，最后再把战略转变成任务，用五个W和两个H去说明这个战略，确定具体的、不可分割的事情，尽可能地去分析。
Q&A
创业者要有使命感
Q：您觉得作为一个创业者，最重要的素质是什么?
A：我觉得最重要的是有某种使命感，有高尚的道德标准，诚信、为他人着想，有高瞻远瞩的能力、能建立团队，能让大家追随着你。你看我们公司，好多人都是自己当厂长、当老板的，不干了跑到我这儿跟我干，他们觉得跟我干会比原来更好。然后就是能激励员工，一定要让员工感到愉快，很愉悦地工作。
Q：您有一个观点特别启发我，要从专业的高度去选择行业，我想请问您“专业的高度”应该以什么样的标准来衡量?
A：这要分两个方面，一个是你掌握的资源，一个是你要成为学科里执牛耳的人，要明确这个领域的未来是什么?比如这个产品是丝束蛋白，在人体植入的各种成分中，最大的问题都是组织排异产生的问题，因此降低组织排异的风险，将成为未来材料科学的趋势，你不可以没有。
Q：您的创业经验很丰富，那您对守业有没有什么想法和建议?
A：阳普从来不守业的，阳普一直在创业。我赚了钱就是为了员工，以前我们的股东是选举出来的，总共有这么多股票全公司去分，有两个标准：一是谁对阳普的历史产生了贡献;二、谁对阳普的的未来还将产生贡献?两个加权，选了四十个人，每人给了我一块钱，我就把上市公司的股份分给了大家。但后来来了太多的人，我们有很多外籍员工、后来加盟的非常优秀的员工，他们没有股票啊。
所以我们天天创业，每一个产品线都会有股权的激励。同时要让老业务派做得更好，让新业务派按照我们的模式去复制。
-武汉大学教育发展基金会-
